WHO SAID ELEPHANTS CANNOT…INNOVATE (PART III) by Enric Segarra

Lo que otrora marcó las diferencias (para permitir a las grandes corporaciones encumbrarse en lo más alto de sus mercados, marcando las reglas a seguir en sus respectivas industrias)…parece que no resiste el paso del tiempo y eso no es sólo porque la competencia trata de copiar y mejorarnos, sino porque el estar ahí, en lo más alto, como empresa incumbente, implica la gestión del éxito; éxito que lleva asociado un mayor tamaño; tamaño que a su vez, llega de la mano del mayor de los enemigos: la complejidad.

Normas y procesos autoimpuestos internamente para evitar el descontrol y asegurar “que no haya sorpresas” y exigencias y expectativas de los mercados de capitales que apostaron por nuestro proyecto y nuestra ventaja con el convencimiento de que eso iba a ser siempre así, “obligan” a seguir buscando maneras para seguir creciendo ya sea vía innovaciones o vía M&A’s. Esta frenética actividad hace a menudo que las organizaciones se “despisten” y se alejen de lo que era su esencia  (su “core”) y, ya sea por el carácter acomodaticio propio de los seres humanos (y por ende de las organizaciones que forman), el desgaste que acarrea el propio éxito o por las inercias organizacionales, los nuevos empleados que se incorporan (que llegan para “taponar” la vía de agua que supone el crecimiento superlativo derivado de ese éxito inicial) no sepan bien, bien, que es aquello que realmente nos moviliza y en qué somos (o éramos) diferencialmente buenos como organización.

Llegados a ese punto de estancamiento (o incluso punto de pánico pre-colapso porque las ventas ya no crecen como antes y los costes tanto los operacionales como los de estructura, se disparan) es cuando se acostumbra a pedir el “comodín” de la estrategia disruptiva como vía para acceder a la “redención” y seguir actuando a nuestras anchas, …tal y como hacíamos antes. Y quizás si, eso pueda enderezar el rumbo, pero en la mayoría de las ocasiones eso no deja de ser más que un brindis desesperado al Sol con escaso o nulo impacto en los resultados. Bien al contrario, la mayoría de las veces que hemos visto elefantes tambalearse (GE, IBM, APPLE, LEGO, ADIDAS,etc.)…y acabar bailando grácilmente ha sido vía un “back to basics”; entender qué es lo que nos hizo “especiales” en los buenos tiempos a ojos de nuestros clientes, entender que es lo que (nos) ha pasado y entender cuándo, cómo y por qué ha cambiado el mercado (y para ello nada mejor que retomar el pulso de los clientes y el de nuestros empleados, especialmente de los que están en el front-end; les invito a leer el artículo http://www.enricsegarra.com/la-innovacion-centrada-en-el-cliente-articulo-harvard-deusto-business-review/) y, por último, (re)convertir a nuestros empleados en “propietarios” contándoles lo que pretendemos alcanzar y dándoles cancha para que decidan la mejor manera de hacerlo que es, en realidad, para lo que se les dice que se les contrata.

Organizaciones que si o si (no queda otra) deberán volver a ser Lean, lo que les obligará a menos reglas escritas (y por tanto, menos sistemas para controlar que se cumplan) y a una mejor comprensión por parte de todos de a que pretendemos jugar (de cuál es realmente el secreto sobre el que pretendemos forjar nuestro éxito).

Por tanto, lo que aquí se sugiere es:

  1. Redescubrir cuál es nuestra fuente de ventaja competitiva;  aquello que hace (o debe hacer) de nuestro negocio algo diferente a lo que representan nuestros competidores.
  2. Comunicarlo a lo largo y ancho de la empresa de una manera sencilla, amable y cercana para que todo el mundo se sienta que está en el mismo barco y entienda en que dirección se rema y, sobretodo, por qué se rema (en este sentido no dejo, siempre que tengo la ocasión, de explicar las bondades que tenían los “cafés informativos” a los que tuve la suerte de asistir cuando trabajaba en Hewlett-Packard allá por los noventa).
  3. Permitir a la organización (a los individuos que la conforman) que, habiendo interiorizado esos principios, los apliquen de modo proactivo en su día-a-día para decidir la forma de conseguir tales objetivos.

Numerosos y conocidos son los estudios que concluyen que, de entre todos los factores que influyen en el buen resultado de una compañía, no hay ningún otro que tenga mayor impacto que unos principios/”guidelines” claros y compartidos junto a unos empleados que los entienden, los comparten (los sienten suyos) y se les permite hacer bajo el supuesto de que, ante un posible dilema (trade-off), tomarán la decisión más alineada con lo que se les explicó que eran esos básicos sobre los que se sustenta el posicionamiento que pretende crear la empresa en la mente del consumidor/cliente. Al final, todo se reduce a:

1). Consistencia respecto a unas pocas cosas básicas y

2). Confianza.

¿El resultado?! Organizaciones más planas (con menos “intermediarios” para trasladar los planes hasta la ejecución y, con ello, una menor probabilidad de distorsión del mensaje), más cercanas al mercado y más ligeras y, por tanto, más rápidas en convertir el insight capturado…en solución. Al fin y al cabo de lo que se trata es de hacer esa transición de la “lectura de lo que el mercado quiere/necesita” al fulfillment lo más rápidamente posible.

En un mundo donde las cosas cambian tan rápidamente, la clave no es sólo tener una estrategia brillante (mejor aun si puede ser disruptiva) sino en ser, además (remarco el además), capaz de implementarla de forma inmediata para poderla ajustar tan pronto como obtengamos los primeros resultados. En resumidas cuentas, como se decía en mi anterior post http://www.enricsegarra.com/hemos-descubierto-al-enemigo-y-somos-nosotros-who-said-elephants-cannot-innovate-part-ii-by-enric-segarra/, hemos descubierto al enemigo y somos nosotros. El tamaño y la complejidad asociado al propio éxito de las grandes organizaciones, son las mayores amenazas para poder alcanzar el crecimiento y la rentabilidad de manera sostenida, más que el no ser capaz de encontrar/identificar oportunidades o generar ideas para hacérnoslas nuestras. Si eso es realmente así, no hay razón por la que haya que tenérsele miedo al hecho de ser un elefante, porque eso, lejos de ser una desventaja o un sinónimo en este entorno de cambio actual de: “próxima estación: caída”, debe ser una espoleta para volver a ser de nuevo “Kings of the Hill”.