Por qué es tan difícil que nuestros empleados o, nosotros mismos, hagamos aportaciones relevantes en nuestro trabajo.

Los estudios científicos sobre como funciona nuestro cerebro han identificado que nuestra mente se desenvuelve de manera creativa cuando estamos haciendo algo que poco o nada tiene que ver con lo que hacemos habitualmente, ni pensando conscientemente en nada en concreto, sino cuando está vagando (wandering). Es en ese estado cuando la mente, sin que tengamos conscientemente ningún tipo de control, trasciende al aquí y al ahora (y fantasea con lo que pudiera ser) y es capaz de imaginar nuevas cosas.

Disponer de tiempo para “vagar”, sin objetivo ni rumbo preestablecido, es pues fundamental para que puedan surgir nuevas ideas. En ese sentido, son famosas algunas iniciativas empresariales (de entre ellas probablemente la más conocida es la de Google) que procuran a los empleados espacios, tiempo dentro del horario de trabajo e incluso formación en técnicas de meditación para “provocar” de manera intencionada que se produzca ese estado mental de desenganche/distanciamiento a fin y efecto de conseguir que la innovación florezca y, de paso, que los empleados se sientan más realizados, felices y motivados. Eso está realmente bien, pero si queremos que nuestros empleados se desenganchen de veras deberían poder desconectarse a discreción (cuando y por el tiempo que ellos lo “sintiesen” necesario) de sus obligaciones cotidianas para dedicar parte de su energía vital (que, no olvidemos eso es lo que realmente la empresa nos compra a cambio de un salario) a generar ideas y a hacer aportaciones realmente significativas.

Sin embargo, ni las políticas laborales (qué difícil resulta para los directivos y jefes de equipo poder articular y otorgar esa “libertad” individual para el wandering cuando somos parte de un engranaje organizativo que se sustenta y asume, en pos de la máxima productividad, la disponibilidad total del empleado a cualquier hora y para lo que haga falta), ni los sistemas de objetivos y recompensa mayormente establecidos alrededor de lo fácilmente medible (la productividad respecto a un estándar fijado de antemano basado en lo histórico y, por tanto, predecible), ni la propia naturaleza del trabajo actual que se ve interrumpido constantemente por la entrada continuada de estímulos  que causan distracción y consumen una gran cantidad de nuestra energía vital (e-mails, tweets, llamadas, reuniones de todo tipo en general poco productivas, blings, incidencias no planificadas, etc…), ayudan a poder alcanzar ese estado mental óptimo para la generación de ideas.

Bien al contrario, lo que observamos en general en nuestras filas, fruto de todas esa tensión que surge entre lo que realmente quisiéramos (y conscientemente sabemos que debiéramos) hacer y lo que finalmente podemos hacer, es una fatiga mental manifiesta (que pasa factura en forma de errores por exceso de multitasking), agotamiento físico-psíquico y poca o nula capacidad de pensar (aunque queramos) más allá del aquí y el ahora (¿cómo pedirle a nuestros empleados que hagan aportaciones creativas si están desbordados lidiando con todo lo que les llega?!).

Abrumado, nuestro sistema de autocontrol “pierde las riendas” y nuestro día a día acaba convirtiéndose en una estresante gestión de incidencias que pasan por delante de las cosas que, con gran voluntarismo, marcamos iban a ser nuestras prioridades. A resultas de todo eso, nuestra mente entra en modo funcionamiento automático, batallando con todo lo que va apareciendo a su paso (cuál explorador abriéndose paso a golpe de machete), sin más criterio (y esperanza) que el de poder vaciar la “inbox” y poder encontrar el momento de tranquilidad para dedicarlo a lo que realmente es importante para la empresa. El problema es que es tanto lo situacional que la mayoría de las veces, o bien no queda tiempo para más (a pesar de las largas jornadas laborales-presenciales), o si conseguimos que quede, estamos tan agotados que nuestra capacidad para concentrarnos en la tarea de “desconcentrarnos, vagar y apasionarnos en lo imaginado”, se encuentra bajo mínimos.

A ver, pues, quién le pone el cascabel al gato, por qué ya no basta con discursos que nos convenzan de que las cosas se van a predisponer para que tengamos tiempo para vagar; lo que se necesita es verdadero liderazgo para poner un poco de freno a esa carga (y a ese tipo) de trabajo, a ajustar las métricas de manera que claramente se indique que se quiere que la gente practique el desenganche y a tolerar que los resultados a corto plazo puedan ser menos eficientes que los que siguiendo con el “business as usual” presumiblemente se alcanzarían. Grandes desafíos a los que habrá que dar respuesta si realmente queremos que los empleados aporten la mayor de las virtudes que atesoran; su capacidad creativa.