Hemos descubierto al enemigo y somos nosotros. WHO SAID ELEPHANTS CANNOT…INNOVATE (PART II) by Enric Segarra

POGO we have met the eneny

Estamos de pleno en una revolución (la revolución digital) a la que no escapa nadie. Industria tras industria, vemos con sorpresa como la digitalización está cambiando la manera en que se hacen las cosas (y los negocios) sin respetar a nada, ni a nadie. Nuevos jugadores, con sus nuevas prácticas que surgen de “leer” y aprovechar las nuevas circunstancias que crea esta revolución digital y sus soluciones como Apple y su itunes, PayPal, Twitter, Netflix, Google, Airbnb, Uber, entre otros irrumpen con fuerza, desplazando o amenazando seriamente con hacerlo a las empresas incumbentes que dominaron los negocios durante buena parte del siglo anterior. Al mismo tiempo asistimos a un segundo gran cambio derivado de la excelencia a la que nos ha llevado la automatización a gran escala. El poder se ha desplazado de los fabricantes (que en base a su posición de “monopolio” y escasez de alternativas imponían sus condiciones) hacia los clientes (en la medida en la que va aumentando la competencia y prolifera el acceso sencillo y económico a alternativas). En este escenario los clientes se han acostumbrados a lo bueno y lo que ayer nos parecía excepcional, hoy se ha convertido en el mínimo aceptable, elevando de continuo el nivel de exigencia. Hoy ya no tenemos bastante con la calidad total o las entregas inmediatas (estos factores que 20 años atrás marcaban la diferencia; hoy se presuponen y se convierten en un basic para ser tenido en cuenta como posible proveedor) y queremos ser sorprendidos de continuo. Las reglas del juego son nuevas y la velocidad a la que se produce “el juego” demanda a las empresas desarrollar la capacidad de adaptarse rápida, proactiva y Lean-mente a ese cambio. Ya no se puede jugar al “esperar a verlas venir”, a intentar preservar la posición y los privilegios ganados y acumulados durante nuestro “reinado” en el anterior paradigma o a actuar de “espaldas” al cliente, porque el riesgo es que vengan otros, hagan algo y nos borren del mapa (algo que, perfectamente podríamos haber hecho nosotros de no haber sido tan lentos a la hora de tomar decisiones y ejecutarlas; son las fricciones entre funciones y el temor a equivocarse lo que explicarían esa lentitud y esa pobre calidad de respuesta en los tiempos que corren). Aunque pueda parecerlo y esto es especialmente cierto para las grandes corporaciones, el enemigo no está afuera; es la misma empresa la que acostumbra a ser la que se autosabotea. Tal y como hace años lo expresaba Walt Kelly, historietista y animador conocido por ser el creador de la tira de prensa cómica y satírica “Pogo”: “Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros”.

¿Qué podemos hacer contra eso?  Cuatro cosas bien básicas:

1. Aceptar que estos son “los nuevos tiempos modernos” y que no hay privilegio ganado antaño que valga. Incluso un sentimiento de que partimos con una cierta desventaja (por el hecho de ser incumbentes) puede ser positivo para alentar una cierta urgencia.

2. Poner al cliente en el centro de todo y reconocerlo como la única fuente real de dinero,…todo lo demás son meros apuntes contables y luchas intestinas por el poder que desvían el foco. Acercarse y reconectarse de nuevo con él va a ser pues, tarea fundamental y fuente inagotable de inspiración para dirigir nuestro esfuerzo innovador. Interconectar de nuevo las distintas funciones (desmontando los pequeños reinos de taifas que pudiesen existir y eliminando las rigideces organizativas y culturales que derivadas de un funcionamiento en silos durante tantos años, pudieran debilitar nuestra capacidad de ejecutar) y realinearlas para conseguir un único objetivo: satisfacer a los clientes. En este sentido, hay que recordar que no se trata sólo de satisfacer las necesidades explícitas “reclamadas” sino de anticiparse y entusiasmarles, aunque no debe olvidarse que son muy, muy pocos los que, de antemano, son capaces de ver claro lo que todavía no saben que necesitan.

3. Reconectar y empoderar a los empleados, pues son las personas con sus capacidades y su energía, las que efectivamente van a tener que implementar en última instancia el cambio necesario. Si todo está bien alineado (y comunicado) y éstos disponen de la motivación adecuada, los resultados no se harán esperar. Parafraseando a Tom Peters, “…busca dentro. La mayoría de empresas hierven de innovaciones, pero sus héroes están ocultos. Hay que identificarlos, mimarlos y motivarlos”. Como digo yo, “busquen dentro e identifiquen a sus ovejas verdes”.

4.Y para que todo eso no quede sólo en buenas palabras y buenismo, demuestren con hechos que se “apuntan al juego” y para eso que mejor que abrazar el framework 5×5 desarrollado por el profesor de la Sloan School of Management, Michael Schrage para fomentar el que se lleven a cabo experimentos austeros, ágiles pero de alto impacto, que consiste en dar a equipos multidisciplinares de 5 personas, el reto de proponer al menos 5 experimentos (que no requieran más de 5 semanas para ser probados), cuyo coste individual no supere los $5000 y su impacto estimado (de ser finalmente implementados) sea superior a los 5 millones de dólares. Sólo a partir de la prueba (del movimiento) aumentaremos nuestras posibilidades de no desaparecer y ser relevantes en este nuevo escenario.

Recuerden… “hemos descubierto al peor de todos nuestros enemigos, y somos nosotros mismos